MM_Japanische-Lebensweisheit
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17. Mai 2015, 22:23 Uhr, Geschrieben von Miriam Meckel

Nummer sicher

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Führungskräfte sind zu oft Verwalter statt Unternehmer. Um zu führen, bedarf es des Muts zu Haltung, Risiko und Verantwortung.

Die Luft ist nicht dünn an der Spitze von Unternehmen. Sie ist auch nicht dick. Sie ist einfach da zum Atmen. Das aber muss jeder selbst übernehmen. Es liegt nicht an dünner oder dicker Luft, wenn es Führungskräften schwindelig wird. Es liegt meist an ihnen selbst, daran, dass sie das Wort in ihrer Statusbezeichnung nicht ernst nehmen oder nicht mit Inhalt zu füllen wissen. Eine Führungskraft ist jemand, der bedacht mit Kraft führen kann, nicht aber den anderen unbedacht die letzte Kraft raubt. So jemand wie Virgin-Gründer, Richard Branson, der schlicht „Dr Yes“ heißt, weil er immer wieder Neues ausprobiert, jenseits aller Regeln und Standards. Davon gibt es in Deutschland zu wenige.

Führung ist der Dreh- und Angelpunkt für Erfolg in Wirtschaft und Politik, oft auch dann, wenn wir glauben, andere Ursachen seien für die Probleme verantwortlich. In Deutschland versteckt sich das kleine, bürokratische Wort „Führung“ gerne hinter dem größeren, schöner anmutenden englischen „Leadership“. Das klingt nach mehr. Auch nach mehr, als manche Führungskräfte können. „Führung muss man wollen“, hat der ehemalige Vorstandssprecher der Deutschen Bank, Alfred Herrhausen, einmal gesagt. Damit hat er nicht gemeint, man müsse einen Top-Job, hoch in Hierarchie und Gehalt, wollen. Sein Satz zielt auf die innere Einstellung. Führung heißt, mehr bewegen zu wollen als sich selbst auf der Karriereleiter, und das aus Überzeugung.

Der Aufsichtsratsvorsitzende der Deutschen Bank, Paul Achleitner, ist Teil des deutschen Aufsichtsräderwerks, aber nicht neben-, sondern hauptberuflich. Er ist vor allem Chefkontrolleur der Deutschen Bank, denn die ist in der Krise. Hohe Strafen wegen Libor-Manipulation, ein Gerichtsverfahren in München, aber auch die Revolution an den Finanzmärkten durch Regulierung und Digitalisierung verlangen vollen Einsatz und Vertrauen in die Veränderbarkeit von Gegebenem. Auch das steckt im Herrhausen-Satz: Überleg es dir gut, leicht wird es nicht. Sich intellektuell und gestaltend an die Spitze zu setzen verlangt eine Haltung zu sich selbst und den anderen und die Erkenntnis: Jeder ist ersetzbar.

Eine Haltung einzunehmen fällt schwer, weil der Mittelweg die deutsche Rennstrecke zum Erfolg ist. Wer sich randwärts bewegt, gerät in Gefahr, mit der Umgebung zu kollidieren. Aufgeblähte Aufsichtsräte sind in der Wirtschaft ebenso Zeichen dafür, wie es die gefühlt unendlich regierende große Koalition in der Politik ist. Beides auch eine Folge der gelernten Erkenntnis: In der Mitte ist man im Kreis vieler immer gut gepuffert. Nummer eins ist Nummer sicher. Führung geht so nicht. Wer führt, dehnt die Denk- und Belastungszone eines Teams über das Bekannte und Vorstellbare hinaus. Wenn es gut geht, entsteht neuer Spielraum. Wenn nicht, platzt man krachend aus der eigenen Komfortzone.

Damit das nicht passiert, lieben Führungskräfte, die Verwalter statt Unternehmer sind, Regelwerke. Wo eine Regel ist, kann man Verantwortung für das eigene Werk abgeben. „Im Rahmen des Möglichen“ ist die Formulierung dazu. Regulierung ist das Entschuldigungsschreiben für Reformschwänzer, Compliance der Keuschheitsgürtel derjenigen, die eigentlich wollen, aber nicht dürfen.

Henkel-Chef Kasper Rorsted sagt: „Wenn man langfristig nicht erfolgreich führt, kann man bei Henkel nicht im Spiel bleiben. So einfach ist das.“ Einfach ist es eben nicht. Aber einfach nötig.

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